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中国企业走出去的十大发现

企业性质全球化阶段海外主体特质企业顶层战略等都会影响?#38454;?#37096;对海外主体的管控模式

发现一管控宽严并济战略管控全球化管控的主要形式

在日常的管理活动中管控模式通常分为三种财务管控战略管控和运营管控

财务管控财务管控聚焦于企业的投资回报是三种管控模式中最弱的一种

一般来讲采取财务管控模式的总部不设立具体的业务部门对成员企业的管理和?#24049;?#20027;要以财务指标为准较多地关注投资回报

在这种管控模式下总部主要通过优化投资业务组合与结构来实现利益最大化是一?#22336;?#26435;管控模式

战略管控战略管控聚焦于企业的整体战略的布局和发展是三种管控模式中介于集权与分权之间的一种在战略管控模式下总部可以根据不同的情况设置具体业务部门或者不设置具体的业务部门通过对成员企业施加战略影响而实现集团整体的利益最大化

在进行战略管控时集团关注的是整个集团业务组合的发展以及协同战略效应的发挥等

运营管控运营管控集中管控日常运营是三种管控模式中最强的一种相较于战略管控和财务管控采取运营管控的总部像是一切都亲力亲为的领导者

集团对成员企业的财务状况营销网络技术新业务人力资源等日常运营进行详尽的监控和管理是一种集权的管控模式

调研数据显示在参与调研的企业中国有企业倾向于集权型管控一半以上采用运营管控?#27426;?#27665;营企业和外资企业更倾向于平衡型管控六成以上均以战略管控为主

58.8%的国有企业对海外主体进?#24615;?#33829;管控29.4%的国有企业对海外主体进行战略管控11.8%的国有企业对海外主体进行财务管控

民营企业的管控模式与外资企业较为类似相比较国有企业而言管控模式较为平衡民营企业中65.4%的企业对海外主体进行战略管控30.8%进?#24615;?#33829;管控3.8%进行财务管控外资企业的数据分别为63.2%战略管控21.0%运营管控和15.8%财务管控

企业性质全球化阶段海外主体特质企业顶层战略等都会影响?#38454;?#37096;对海外主体的管控模式企业性质国有企业承担着国有资产保值升值的责任且受制于国内监管要求和自身管理风格的影响对海外公司更倾向于集权型运营管控

而民营企业与外资企业相比而言市场化程度更高管理方式更加灵活和平衡

全球化阶段从中国企业全球化的发展历程来看在全球化不同发展阶段呈现不同的管控特点中国企业全球化初期企业的全球化管理能力薄弱具有海外管理经验的人才稀?#20445;?#26080;法对海外公司进行有效管理特别是对于收并购的企业因?#36865;?#24448;采取分权型管理以财务管控为主

随着全球化能力的提升逐?#28966;?#28193;到战略型管控或运营型管控成熟的跨国公司则会根据集团的整体业务布局和区域特点对不同区域或业务线采取差异化的管控模式以管控风险实?#20013;?#21516;加大灵活性最大化集团的整体价值

收购标的特征收并购标的的特征也会影响到管控模式的确定包括并购标的与收购方的业务关联?#21462;?#20135;业环境和市场竞争格局被并购标的自身的管理成熟度和管理层意愿及企业文化的差异等

当收购标的本身管理成熟度较高且对保持自主性有较强的诉求则可考虑在并购后初期?#23454;?#25918;权以战略管控为主后期视业务融合情况再行调整

企业自身战略企业自身对收购标的的定位以及对收购标的和企业主体的协同作用的预期和考量也影响?#38454;?#37096;所采取的管控策略

如吉利收购沃尔沃是为了获得?#25918;ơ?#36710;企管理能力及部分技术而并非全面介入沃尔沃以获得生产能力因此吉利对沃尔沃并购初期采取的基本原则是维?#25351;?#33258;相对独立运营?#21592;?#25345;沃尔沃的独立性和团队完整

在此基础之上吉利致力于了解和挖掘双方优势互补的可能性协调双?#38454;?#28304;从局部开始推动全面整合逐步激发协同效应

国有企业管控模式的变化部分国有企业在初期进行海外扩张时由于缺乏全球化管控能力人才和经验容易造成一管就死一放就乱的窘?#22330;?/p>

但就近年的趋势来看随着国有企业全球化竞争力的不断完善国际化人才的不断补足管理能力的不断提升在管控模式的探索上积累了相当的经验趋势上看开?#21363;?#20004;端财务管控和运营管控向中间战略管控靠拢

变化趋势一逐步收权从财务管控到战略管控的转变

部分国有企业在进行海外并购之后受限于自身管理能力和人才储备暂时没有能力对海外主体进行管控因此并购之后?#24066;?#28023;外主体完全保留原有的运营模式只对集团的财务指标负责

而后期随着管理能力的不断提升国际化人才的不断补足国有企业开始有能力对海外主体进行管控逐步开始收权最大化协同效应

变化趋势二逐步放权从运营管控到战略管控的转变

也有一些国有企业在全球化初期沿袭国内的管理理念和管理风格特别是发生海外并购后对收购方的不了解不信任倾向于在并购初期实行较为集权的运营型管控但由于对海外市场环?#22330;?#27861;规企业文化及管理方式缺乏深层次的理解造成不仅未能实现并购的协同效应反而遏制了企业本身的正常运营造成核心人才流失企业文化冲突加剧业务未能实现预期目标甚?#37327;?#25439;等问题

经过初期的磨合企业开始回顾海外扩张和并购整合管理中的问题调整管控形式重新界定权责边界并合理设置管控抓手从运营型管控回调至战略型或战略运营型管控模式

发现二全球化人才不足仍然是中国企业走出去的主要制?#23478;?#32032;

中国企业在走出去的征程中面对着各种各样的挑战通过调研我们发现全球化人才不足是中国企业进行海外投资扩大国际化经营规模提高国际化管理水?#38454;?#20027;要的制?#23478;?#32032;

有65.1%的受访企业表示企业内部尚缺乏具备全球化能力和经验的人才这项挑战在此次全球化调研中高居企业全球化挑战因素的榜首

中国企业走出去的十大发现

在参与调研的企业中外资企业认为内部国际化人才供需平衡的比例分别为54.5%管理序列和71.4%专业序列而中资企业人才供需平衡的比例远低于外资企业

其中仅有7.1%国有企业填答者表示自己企业内部的全球化管理人员储备可以达到供需平衡的状态在专业人员上这个比例是28.6%

民企的全球化人才储备相较国有企业有略微的优势14.3%的填答企业表示自己的国际化管理人才供需平衡23.8%的企业表示自己的国际化专业人才供需平衡

中国企业走出去的十大发现

随着中国企业对外开放步伐的加快和国际地位的迅速提升其释放出对活跃在国?#24335;?#27969;合作第一线的国际化人才的新要求可见一斑

从国内企业国际化人才培养的?#23548;?#26469;看我们有三个方面的发现

一大部分企业未建立明确的国际化人才标准

二在缺乏标准的情况下大部分企业均开展国际化人才的测评这导致测评工具和方式的选择以?#23433;?#35780;的结果的有效性存在较大的挑战

三但是就调研数据来看不少领先的企业已经开始在人才发展上进行积极布局比如实施系统化的国际化人才发展方案分层级有侧重地进行国际化人才培养

国际化人才标准?#24418;?#24314;立在受访企业中我们发现有接近九成的中国企业未建立明确的国际化人才标准大部分中国企业虽然能?#40092;?#21040;或者基本?#40092;阶?#36523;对于人才储备不足的困?#24120;?#20294;大多处于知道缺人但不知道缺什么样的人的混沌状态

而受访的外资企业中有明确人才标准的企业比例明显高于中国企业企业该如何设置国际化人才标准呢以管理类人才为例怡安翰威特的全球领导力模型强调从解决复杂问题的能力管理多样化环境的能力处理不确定性问题的能力等角度入手衡量国际化管理人才的能力准备?#21462;?/p>

中国企业走出去的十大发现

人才测评无的放矢受访企业中虽然有半数的企业开展了国际化人才测评开始通过系统的方式对自己的国际化人员现状进行摸底并试?#25216;?#20197;培养但由于国际化人才的标准?#24418;?#26126;晰测评变成了无的放矢

例如此次调研数据显示企业内部对国际化管理人员的需求十分强烈但在已经开展的测评类型中对于领导力的测评偏弱仅有21.2%开展了全球领导力测评更多的企业偏重了解员工胜任力69.7%及语?#38405;?#21147;66.7%等基本素质的测评

分层级有侧重地进行国际化人才培养在开始进行国际化人才培养的企业中我们看到了非常?#24049;?#30340;趋势开展国际化人才培养的企业中受访企业选择分层级有侧重的进行国际化人才培养

高级管理人员的培养重点在于跨文化沟通和全球领导力两个方面中基层管理人员的培训重点在于实务能力培养语言培训和专业技能培养三个方面?#27426;?#20851;键人才和普通员工的培养则更侧重于专业技能培养和语言培养其中关键人才对专业技能培养的要求更高

有些企业在具体的人才发展?#23548;?#20013;通过多?#20013;?#24335;进行全球化人才的培养例如中?#23548;?#22242;在发展全球化人才的过程中积极与怡安翰威特等知名咨询公司和高校合作建立系统的全球化人才培养体系形成了全球化人才从标准建立到人才培养的闭环

中国企业走出去的十大发现

国际化人才的培养并非一朝一夕却贯穿于一朝一夕除了集中培训以外?#37096;?#36890;过在岗?#23548;?#20869;部分享海外?#25351;?#31561;多?#20013;?#24335;来进行国际化人才的培养

中国许多企业在海外建立分子公司开展当地业务并积极派驻国内语言达标能力达标专业技术达标个人意愿强?#19994;?#21592;工前往外海分子公司进?#26032;指ڡ?/p>

通过与外方企业外方员工的不断合作在?#23548;?#20013;?#22303;?#20154;培养人创造与国?#24335;?#36712;的人才发展环?#22330;?#20363;如中国工商银?#24615;?#20248;秀的应届毕业生中选派驻外员工在工作中发掘国际化人才培养国际化人才为己所用

发现三

政策导向明显一带一路成最热门地区

在走出去的区域选择问题上中国企业走出去最多的的地区分别是亚洲83.1%?#20998;ޣ?9.2%北美58.5%港澳台47.7%

结合近几年观测的外部统计数据来看一带一路沿线地区的中国企业海外投资呈现扩张的趋势而部分参与调研的国有企业表示近几年在美国等非一带一路区域的业务规模和海外投资相应进行了收缩

这一数据表明宏观政治经济环境对中国企业全球化具有明确的影响和导向作用

中国企业走出去的十大发现

发现?#27169;?/strong>

中国企业盈利比例增多投后管理能力有所增长

在本次的全球化调研中我们发现有38%的中国企业在走出去过程中实现了预期盈利目标35%的企业实现盈利但未达预期目标19%的企业盈亏平衡8%的企业仍然处在暂时亏损的状态

而在2 0 1 5年进行的全球化调研中仅有13%的走出去企业实现了预期盈利目标39%的企业实现盈利但未达预期目标24%的企业盈亏平衡24%的企业处于亏损

相较2015年的数据实现预期盈利的企业从13%增长到38%亏损的企业从24%降低到8%越来越多的企业从亏损走向盈亏平衡从盈亏平衡走向盈利这?#20174;?#20102;中国企业海外投资能力以及投后管理能力不?#26174;?#24378;

进一步对比国有企业与民营企业的相关数据发现43%的民营企业实现了预期盈利目标31%的国有企业实现了预期盈利目标民营企业实现预期盈利的企业比例比国有企业高出12个百分点

同时5%的民营企业处在暂时亏损状态而国有企业中这个比例达到13%表明国有企业的海外投资和投后管理能力需进一步加强

企业走出去后能否盈利与多方面因素有关?#25512;窘?#33258;身产品技术走出去的企业来讲是否制定有效的走出去战略每一个区域的走出去?#26412;?#25514;是否伴随着整体战略的区域化落地是影响企业是否能实现盈利的第一个因素

例如华为以农村包围城市的策略走出去?#20445;?#20174;亚洲非洲等欠发达地区入手就是其经过多重判?#29616;?#21518;的走出去策略

各个企业应该寻找适合自己的可操作可执行的走出去策略此外企业自身的核心技术能力?#25918;?#24433;响力全球资源整合能力等?#24425;?#24433;响其是否盈利的关键因素具体可参见本白皮书发现十?#20445;?/p>

对于通过收并购方式走出去的企业投前调研和投后管理成为最关键的预测其是否能盈利的因素首先企业在前期是否对所投项目所并购企业进行了详细的评估和调查直接影响到后期的盈利情况

在目前的经济环境下以往快速投资+资本市场套利的盈利方式受到巨大挑战尤其是在国际市场未来企业将主要?#37038;?#29702;性投资和?#23637;海?#20026;主营业务创造增值

商务部研究院国际市场研究所副所长白明指出在走出去初期我们的企业海外并购除了企业的自主行为之外存在跟风盲目等情况事实上一个项目是否真正适合自己的企业需要前期的详尽调查

因此一个企业后期能否实现?#24049;?#30408;利前期尽职调查必不可少除了前期战略的制定之外企业的投后管理能力也成为企业是否能实现预期盈利的关键

投后管理包括制定?#40092;?#30340;管控模式以?#40092;?#30340;节奏进行企业文化差异的管理和融合识别双方业务可能产生协同效应的领域并在市场经营?#24335;?#25216;术及人员等方面做?#38454;?#28304;的合理配置等

中国企业走出去的十大发现

发现五全球一体化管理成为趋势

在企业开始全球业务之前第一个需要明确的问题是是否要走出去?#20445;?#35201;实现什么目标

第二个要明确的问题是有没有相应的人才来实现走出去战略?#20445;?/p>

第三个要明确的是什么样的管理体?#30340;?#26377;效支撑全球化战略

从初期的产品出口到多国产品联动体系到中后期的服务走出去技术走出去人才走出去中国企业的全球化业务经历了从点到面再到立体的过程随之而来的全球化管理模式也经历了从分散到集中到全球一体化的转变

在企业全球化业务经历了从点到面再到立体过程中人力资源管理体系也必然要支持整个企业的全球化业务运作

然而在此次调研中仅有9.5%的参与调研的企业表示目前的人力资源体系可以很好地支持全球化运作

西方的跨国公司在全球化发展进程中依托先进的管理体系和完善的流程来创造竞争优势随着全球化程度的深入逐步建立战略规划资源配置技术创新知识管理客户关系管理供应链管理等全球性体系和流程同时配套全球化的治理管控和组织体系岗职薪酬绩效体系以及人才能力体系等

基于不同的全球化战略定位以及区域化特点企业可选择进行全球一体化管理区域化管理或海外属地化管理在参与调研的企业中全球一体化管理成为主流趋势

多数企业在高管人员67.7%雇主?#25918;ƣ?5.6%企业文化61.2%职级体系54.4%能力模型52.3%组织架构52.2%岗位体系50.0%等方面倾向于进行全球一体化管理而在薪酬体系42.6%人才选拔40.9%等方面企业最倾向于选择区域化管理在属地化管理?#23548;?#20013;福利体系占据鳌头41.8%的企业选择通过属地化方式对福利体?#21040;?#34892;差异化管理

中国企业走出去的十大发现


发现六

文化融?#40092;?#30171;点?#24425;训?/strong>

文化融合成首要痛点中国企业在过去十年中通过内生式和外延式发展加速了全球化的步伐海外兼并收购是企业实现全球化的一个重要路径和手段但60%的企业并购均以失败告终并购失败84的原因都与人员和文化有关人员与文化的整合在形成并购价值增值(Deals Value AddedDVA)的过程中发挥着重要作用

如果人员和文化的整合能够在并购过程中得以?#23454;?#35268;划与推进实施将大大提高并购整合的成功率促进并购整合价值的提升

在此次参与调研的企业中文化差异与沟通障碍66.0%缺乏详尽完善的整合计划45.3%无法?#20013;?#39640;效管理发?#26377;?#21516;效应导致盈利能力下降甚至?#20013;?#20111;损39.6%缺乏有效的人员保留计划35.8%收购方管理层对并购方的领导力不足20.8%成为企业海外投资并购后的投后管理所面临的前五大问题

可以看到文化差异与沟通障碍是所有类型企业共同遭遇的首要难题在构建全球统一的企业文化上外资企业明显优于中资企业有接近七成的外资企业构建了全球统一的企业文化价值观而只有三成的中资企业构建了全球统一的企业文化价值观

而在中资企业中民营企业又优于国有企业有45.5%的参与调研的民营企业构建了全球统一的企业文化价值观而只有28.6%的国有企业进行了这一举措

中国企业走出去的十大发现

企业积极做出文化融合的尝试为了?#24179;?#36825;一难题越来越多的公司开始尝试多?#22336;?#24335;进行全球文化融合有70.6%的参与调研的企业通过各?#20013;?#24335;开展跨文化融合的活动

其中37.3%的公司为进行文化融合进行了组织调整有23.5%的企业开始基于新的文化推行行为?#35851;?9.6%的企业积极评估现有文化以了解企业目前的文化现状和差异有17.6%的企业开始着手界定新的文化要求为推行新文化打下基础成功的企业不再将文化的宣传停留在口号上而更多地通过各?#36136;导?#24615;的落地举措带动全球化企业的跨文化融合

发现七

全球化管控组织和薪酬福利是亟待?#35851;?#30340;重点

企业在全球化进程中会面临来自多方面的挑战在本次调研中有61.9%的参与受访企业将没有建立全球一体化的人力资源管理体系无法对当地员工进行完善管理

列为他们面临的全球化过程中的重要挑战仅次于缺乏全球化能力和经验的人才65.1%?#20445;?#22240;此除吸引培养保留全球化人才之外全球一体化人力资源体?#21040;?#35774;和改革对企业全球化?#27492;?#20063;至关重要

那么哪些是人力资源体?#21040;?#35774;的重点呢参与调研的企业认为人力资源体系最需要变革的方面?#26469;?#26159;管控模式67.2%组织架构65.6%薪酬福利57.4%绩效管理50.8%职级49.2%

如前文所述伴随中国企业全球化阶段的深入如何结合全球战略定位和业务发展阶段等一系列因素选择并调整相应的管控模式成为越来越多的企业关注的重点这一结论在本次调研的人力资源改革举措排名中得以印证管控模式的改革高居人力资源体系改革的榜首

在全球化组织架构的搭建上仅有32.8%的受访企业表示现有的组织架构可以支持企业的全球化运作如何构建新型组织架构以实现全球战略的支撑和管理协同同样是全球化企业考虑的重点问题

组织结构的调整排列人力资源变革举措的第二位在薪酬福利方面近50.0%的受访企业认为不完善的全球薪酬及福利体系同样是它们在走出去的过程中的最大挑战之一

企业应在设计薪酬福利体系的过程中兼顾整体性和差异性应用不同的薪酬设计方式和津补贴以平衡不同类型人员的薪酬激励包括总部员工外派员工属地化员工等

怡安认为在企业全球化过程中需着重关注组织人才报酬文化及风险五大领域风险管理?#22336;?#20026;外部风险和内部风险

中国企业走出去的十大发现

发现八

经济法律和金融风险成为最主要的海外投资外部风险

本次调研显示企业认为所投资国?#19994;?#32463;济增长前景59.3%法律体系和税收政策59.3%金融风险信用利率外汇53.7%是最主要的海外投资外部风险因素

除此之外投资所在地政局稳定性及政府办事效率投资所在地贸易保障或保护政策人力资源市场情况投资所在地社会治安投资所在地与中国的合作历史物价稳定性等?#24425;?#20225;业关注的外部风险因素

中国企业走出去的十大发现

发现九

缺乏投资战略投前调研和投后管理能力为最主要内部风险

针对海外投资的内部风险调研数据表明缺乏清晰的整体投资战略定位对投资项目或者标的缺乏充分的调研缺乏投资后的?#20013;?#36816;营和盈利能力是公认的最主要的海外投资内部风险因素

除此之外未有效识别投资中的重大风险和负债未提前制定有效的投后管理策略和计划并购后投资后的整合能力不足所投资项目的风险管理没有有效纳入集团风险管理体系交?#21672;?#35745;漏?#30784;?#20272;值判断不当等?#24425;?#20225;业常关注的内部风险因素

这提示企业应该在投资前明确整体投资战略依据投资战略选取标的对投资项目进行充分详尽的调研有效识别投资中的重大风险和负债合理判断估?#25285;?#24182;提前制定有效的投后管理策略和计划?#27426;?#22312;投资后加强投后的管理能力和整合能力以?#20013;?#36816;营并实现盈利目标

中国企业走出去的十大发现

发现十

提升全球化竞争力打造伟大的全球化企业

党的十九大在新的历史起点上明确提出培育具有全球竞争力的世界一流企业?#20445;?#24320;创了中国企业站在世界舞台做强做优做大的新时代

要培育具有全球竞争力的世界一流企业?#20445;?#39318;先就需要明确什?#35789;ǡ?#19990;界一流企业?#34180;?#20855;有全球竞争力的世界一流企业必然是实现全球化经营的企业是能在全球?#27573;?#20869;优化资源配置的企业

其内涵主要体现在三个方面一是有能力在全球进行资源配置优化资源配置的手段多效果好国务院国资委主任肖亚庆指出在全球?#27573;?#37197;置资源已经成为跨国公司获取和掌控资源强化核心竞争力的重要手段国有企业要迈向世界一流必须加快融入国际分工走向国际市场在更大?#27573;?#26356;宽领域更深层次配置资源从而为企业赢得发展空间

二是具备引领全球行业的先进的自主创新的技术全球科?#21363;?#26032;迅猛发展只有不断提升企业的自主创新能力才能摆脱受制于人依赖于人的局面着力突破战略性前瞻性领域关键核心技术才能在国际中具有真正话语权

三是具有国际话语权和?#25918;?#24433;响力在全球化大背景下建立真正的?#25918;?#24433;响力掌握真正的国际话语权才能吸引人才技术资源帮助企业发展壮大

怡安在2018年推出全球化竞争力模型以衡量企业的全球化进程该模型包含定量?#25237;?#24615;两个部分定量部分选取跨国指数(Transnationality Index 简称TNI)提供衡

量企业全球化程度的量化参?#23478;?#25454;定性部分选取?#25918;?#24433;响力核心技术能力全球资源整合能力国际化人才吸引力提供衡量企业的全球化程度的质性参?#23478;?#25454;定量指标帮助我们识别企业的全球化程度和所处阶段定性指标进一步帮助我们识别企业在全球化进

一般来讲采取财务管控模式的总部不设立具体的业务部门对成员企业的管理和?#24049;?#20027;要以财务指标为准较多地关注投资回报

在这种管控模式下总部主要通过优化投资业务组合与结构来实现利益最大化是一?#22336;?#26435;管控模式

战略管控战略管控聚焦于企业的整体战略的布局和发展是三种管控模式中介于集权与分权之间的一种在战略管控模式下总部可以根据不同的情况设置具体业务部门或者不设置具体的业务部门通过对成员企业施加战略影响而实现集团整体的利益最大化

在进行战略管控时集团关注的是整个集团业务组合的发展以及协同战略效应的发挥等

运营管控运营管控集中管控日常运营是三种管控模式中最强的一种相较于战略管控和财务管控采取运营管控的总部像是一切都亲力亲为的领导者

集团对成员企业的财务状况营销网络技术新业务人力资源等日常运营进行详尽的监控和管理是一种集权的管控模式

调研数据显示在参与调研的企业中国有企业倾向于集权型管控一半以上采用运营管控?#27426;?#27665;营企业和外资企业更倾向于平衡型管控六成以上均以战略管控为主

58.8%的国有企业对海外主体进?#24615;?#33829;管控29.4%的国有企业对海外主体进行战略管控11.8%的国有企业对海外主体进行财务管控

民营企业的管控模式与外资企业较为类似相比较国有企业而言管控模式较为平衡民营企业中65.4%的企业对海外主体进行战略管控30.8%进?#24615;?#33829;管控3.8%进行财务管控外资企业的数据分别为63.2%战略管控21.0%运营管控和15.8%财务管控

企业性质全球化阶段海外主体特质企业顶层战略等都会影响?#38454;?#37096;对海外主体的管控模式程中的核心竞争力

定量指标使用跨国化指数跨国化指数TNI?#20174;?#20102;跨国公司海外经营活动的经济强度是衡量海外业务在公司整体业务中地位的重要指标

跨国化指数=(国外资产/总资产+国外销售额/总销售额+国外雇员数/总雇员数)/3100

用跨国化指数来综合评价企业国际化程度,即跨国化指数越高越接近于1,企业的国际化程度就越高本次全球化调研数据显示在参与调研的企业中平均跨国化指数为24.5%

中国企业走出去的十大发现

海外人才吸引力全球?#25918;?#24433;响力核心的领先技术及资源的整合能力是衡量企业走出去?#34987;?#26412;能力的四个重要维?#21462;?#22312;此次调研中我们发现外资企业?#31384;?#36739;大的海外人才吸引力较大的?#25918;?#24433;响力全球领先的核心技术和中等的资源整合能力在全球化程?#30830;?#38754;全面领先相比之下中资企业在四个维度略逊一筹

中资企业中国有企业需要提升自身的海外人才吸引力而民营企业则亟需打造和提升企业?#25918;ƣ?#20197;增强全球?#25918;?#24433;响力

中资企业只有?#40092;?#21040;并补足自身短板才能在企业全球化的竞争中赢得相对优势

中国企业走出去的十大发现

同时在调研中我们发现企业全球化竞争力四个维度的定性指标各维度的得分与企业盈利能力呈现明确正相关

具备?#24049;放?#24433;响力的企业中已经实现预期盈利的企业比不具备?#25918;?#24433;响力的企业高出28.6%具备核心技术优势的企业中已经实现预期盈利的企业比不具备核心技术优势的企业多出52.4%

能进行全球资源整合的企业中已经实现预期盈利的企业比不能进行全球资源整合的企业多出47.6%具备国际化人才吸引力的企业中已经实现预期盈利的企业比不具备国际化人才吸引力的企业多出61.9%

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