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銷售與營銷:渠道管理:“造船”還是“借船”

TCL 、格力電器、百威啤酒的經驗教訓,揭示了企業渠道決策的判斷標準:銷售渠道流轉通暢、成本合理,同時有利于企業將自己的營銷政策和品牌戰略順利貫徹到終端。

  近日,關于TCL移動即將進行渠道變革的消息再次見諸報端。據稱,TCL手機由各地分公司直供的自營渠道模式將被逐漸取消,取而代之的則是對經銷商的重新倚重。

  這和TCL移動在一年多以前的渠道動作相比,來了個180度的大轉彎。在當時,該公司正在嘗試把省地級經銷商砍掉,由在各地的分公司進行自營。

  事實上,自成立以來,TCL移動的渠道模式就一直經歷著不斷的調整。熟悉TCL發展的人都知道,它曾經憑借所謂“混合式渠道營銷模式”,在國產手機中坐上頭把交椅。1999年最初成立時,作為后來者的TCL手機,沒有像幾大洋品牌——諾基亞、摩托羅拉等那樣采用市場通行的從總經銷商,到二三級批發商,再到零售店的單一渠道模式;而是憑借其在家電渠道操作中的經驗,一邊自建全國經銷網絡,一邊尋找代理商和包銷商。雙管齊下,用大約四年的時間成為了中國本土手機的第一品牌。

  此后,TCL的渠道就開始了2005年“放棄經銷商,專注自營”的一變,以及目前“放棄自營,倚重經銷商”的二變。

  渠道管理,“造船”還是“借船?”這是一個問題。

  判斷一個好的銷售渠道有公認的標準:應該是流轉通暢、成本合理的,同時還要有利于企業將自己的營銷政策和品牌戰略順利貫徹到終端。而企業究竟應當采取什么樣的渠道模式,并沒有放諸四海而皆準的原則。通常需要根據企業所處的不同市場時期,從成本、效率、風險等幾個方面加以考慮。

  以TCL移動為例,2003以及2004上半年手機市場還處于利潤豐厚的時期,根據03年業績顯示,TCL手機的年度凈利潤比本土品牌中的第二名要高出1億多元。此時,企業管理層關注的是完善自營的銷售網絡。自己承擔物流成本,零售終端的資金直接轉賬到公司本部,然后本部直接發貨到分公司經營部,再到零售店。這樣產品能夠更暢通、更及時地推向市場,以贏得商機。同時,自建渠道,使廠商在防止跨區竄貨,管理市場秩序以及掌控銷售價格等方面都能擁有更大的話語權。

  而04年下半年到05年以來,本土手機品牌份額一再萎縮,利潤空間也逐漸薄弱。在產品利潤和銷量都不盡如人意的情況下,還要支撐自營渠道的管理和維護費用,無疑是一個沉重的負擔。根據第一財經日報的報道,TCL手機華南地區某銷售經理曾表示:以前每個月有一億元左右的收入,足以支撐各地的分公司。而現在利潤下滑,公司因此考慮壓縮渠道成本,以便將更多的資源投入到研發和生產環節。因此,TCL移動將全國二十多家分公司的人員大幅消減,并重新啟用經銷商的做法是可以理解的。不可否認,由于規模優勢和流通配送環節的專業經驗,選擇全國代理商的運作成本要低得多。  

  通常來說,企業選擇自建或自營渠道需要具備一定的條件。如:品牌具有一定號召力,擁有較為忠誠的目標消費群,銷量穩定且利潤空間豐厚等等。而且,還要能夠達到一定的規模,才能使廠商在配送和運營環節的成本實現最優。

  從市場現狀來看,目前選擇這種方式的企業,大多是一些具有足夠經濟實力,并且管理經驗相對成熟的企業,本身話語權較強。比如家電行業中,敢冒天下之大不韙與國美、蘇寧等大賣場分手,堅持自建專賣店渠道的格力電器;以及快速消費品行業中,嚴格控制經銷商進行獨家代理,完全忠誠的百威啤酒,都是這一類型。

  無論是自建銷售渠道的“造船”,還是借助代理商、經銷商渠道的“借船”,都各有利弊。根據市場競爭的現狀,選擇最合適的,才是最有效的。  



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