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面临中年危机的企业该如何实现转型升级

管理层需要自外向内从未来向现在关照审视自己的企业
世界经理人专栏

Summer

世界经理人媒体原创工作?#39029;?#21592;

市场上普遍对于企业的?#29616;?#26159;企业越大竞争力越强大企业的发展机会比较大与大公司合作会比较安心多数中国企业的战?#38405;?#26631;也定在求大求强

当然追求进步才能使企业保持可?#20013;?#21457;展但是企业需要搞明白其真正的竞争优势是什么而并非简单的求大

有些中小型企业发展到一定规模通常都会面对企业的转型问题像企业是否继续扩大产能来满足市场需求企业要不要联合上下游企业共促发展企业需要评估并购某些企业来支撑未来的发展等其实这些方法都是企业想提升自身竞争优势的方案但是衡量企业发展的目光不能只放在利润之上利润率还要建立在企业效能的基础之上

1

20世纪90年代中期美国信息技术战略家鲍尔BernardH.Boar将企业的竞争优势归纳为五种类型成本优势增值优势聚焦优势速度优势机动优势

当中国的大企业在快速发展到一定规模在拥有速度优势之后反而失去了机动优势或聚焦优势在保持成本优势的同?#20445;?#26377;可能会忽视企业的核心增值优势

因此企业需要保持动态平衡不断企业调整战略而企业的管理问题也随之凸显比如小米京东腾讯在前5年一直处于发展的快车道上企业规模也在不断扩张而他们也在近期对于公司进行管理上的创新

小米

小米不再扁平事实证明扁平化管理也只是企业发展阶段性采用的管理方式

2019年2月26日小米集团组织部下发正式文件宣布了最新一轮组织架构调整任命了崔宝秋为集团副总裁集团技术委员会主席并且在核心管理岗位上共任命了14名总经理副总经理这?#24425;?#32487;去年9月成立集团组织部?#25991;?#37096;以来小米规模最大的一次组织架构调整

此次调整?#26377;?#20102;去年9月小米组织架构调整的思路管理再升级让更多年轻人走上前线雷军曾表示要着手培养提?#25105;?#22823;批年轻的管理干部构建更具活力更有进取心的各级前线指挥团队

其实早在2017年雷军就表?#25304;?#31859;要逐渐走向精细化管理在2017年的一次线下分享雷军表示我觉得小米之前在管理上的创新走得有点过今天在往回收在找平衡点现在谈小米的成功还为时过早小米的创业?#20961;?#21018;刚开始整个精细化管理的思路和调整是去年开始的我估计还要再调一两年时间才会?#19994;?#19968;个最佳的平衡点

但是长远来看小?#36164;?#34892;的架构调整和职级评定是否会逐步丧失扁平化管理的优势患上大公司病现在的小米快速的扩张让它拥有了18岁的体格但组织能力上却仅有着8岁的神经系?#22330;?/p>

京东

对外界变化?#20174;?#36234;来越慢解决办法之一是加速组织扁平化加强一线授权

京东集团董事?#31181;?#24109;兼首席执行官刘强东在2018年年底的一封全员公开信中表示2019年京东的关键词在于组织人才和价值?#26412;?#19996;管理层认为向内看京东出现危机的原因在于组织能力和行为方式出现问题对外界变化?#20174;?#36234;来越慢解决办法之一是加速组织扁平化加强一线授权让更多年轻人承担关键任务

随后在2月19?#31449;?#19996;集团开年大会上京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管据估算该级别的高管应该在几十人到一百人左右

京东对于末位淘汰这一做法表示该决策是公司在经过深刻自我?#27492;E?#20026;了解决目前企业存在的组织问题充分发挥组织活力盘活企业资源以重拾创业精神和初心的举措最终实现有质量的增长

腾讯

有一个求变的心态而不是听着外面指责无动于衷

2018年9月30日早间腾讯官方宣布将进行成立以来的第三?#26410;?#35268;模组织架构调整本轮调整后腾讯不仅会将原来的7大业务群组打散新增云产业内容平台2大事业群组

在腾讯20年的历史上总共只进行过三次组织架构调整上一次还是在3Q大战之后以一系列自省动作及一场架构调整将自己推上了移动互联网的浪潮之巅

腾讯公司执行董事刘炽平感慨道大家一起打江山的时候凝聚力相当强的到后面好像大局?#35759;?#27743;山已稳了反而凝聚力是有所下降的他的结论是公司管理需要升级团?#26377;?#24577;需要提升

腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾则意识到4万腾讯员工渴望变革期待公司有一个求变的心态而不是听着外面指责无动于衷

?#26412;?#22823;学国家发展研究院教授陈春花表示今天我们的环境发生了根?#25304;?#30340;变化即使是阿里腾讯京东这样的互联网巨头都不得不调整自己的组织结构陈春花认为今天的企业组织一定是动态的因为组织一定要变得越来越网络化

2

相比上文谈到的大企业的变革小企业则管理扁平结构灵活所谓船小好调头其实不论是大公司还是小公司其核心的还是其竞争优势就是自己成功生存的根本

在信息化的时代大公司小公司各有各的优点但最重要的应还是公司内外部信息的及时传递如何有效的进行内外部信息的及时传递信息传递通道建设与维护及时调整经营策略及经营战略?#21592;?#25345;竞争优势才是王道

美国哈佛商学院名?#24179;?#25480;迈克尔波特将竞争优势的定义为一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势效益好就是产出高吗

效能包括两个元素一是?#23433;?#20986;?#20445;?#19968;是?#23433;?#33021;产出即短期和眼前的结果产能即能够带来?#20013;?#21644;永?#23186;?#26524;的资产和本领

?#20102;?#23507;言中有则鹅生金蛋的故事农夫选择杀掉能生金蛋的鹅结果鹅肚子里并没有金蛋鹅?#27492;?#20102;这种急功近利的短期行为不仅破坏了产出更破坏了产能很多人往往单从金蛋的角度来衡量效率也就是产品愈多效能愈高

高效能人士的七个习惯的作者史蒂芬柯维博士认为效能原则?#30830;恰?#37325;蛋轻鹅?#20445;?#20063;非重鹅轻蛋而需要在蛋?#25237;?#20043;间短期和长期之间产出和产能之间保持有效的平衡这样才能达到真正的高效能

2010年管理大师拉姆查兰(RamCharan)发现世界是斜的从地球的北方向南方倾斜在倾斜的世界中企业如何取胜世界经理人在独家专?#32654;?#22982;查兰?#20445;?#20182;回答?#25285;?strong>管理层需要自外向内从未来向现在关照审视自己的企业?#38381;彩?#20225;业实现?#20013;?#21487;靠的获利型增长的第一原则

拉姆查兰还提到增长有好坏之分好的增长是可以盈利的增长是可以?#20013;?#30340;增长是可靠的增长坏的增长(为增长而增长)是没有盈利的增长是对?#24335;?#30340;浪费甚至是不计后果的增长这样的增长已经成为许多追求企业规模的商界领导者失败的原因

所以在运营过程中企业对于?#32435;?#25104;本又不能创造价值的资源都要归为?#37038;ơ保?#23545;于不能把技术创新转化为商?#30340;?#24335;创新任由技术的价值?#32435;?#36825;就是无效优势最后?#19981;?#21464;成?#37038;ơ?#23545;于面对转型挑战的中型企业来?#25285;?#27599;一轮商?#30340;?#24335;的变革?#23478;?#21619;着资源能力的重新配置不恰当的转型可能会将原有的产能从不足转变为过剩

本文作者Summer世界经理人原创如需转载请联系微信公众号IDCEC_GLOBALSOURCES授权未经授权转载必究本文版权属于世界经理人网站(www.sgcv.icu)所有未经授权任何企业网站个人不得转载摘编镜像或利用其它方式使用本文经授权使用文章的应在授权范围内使用并注明来源世界经理人(www.sgcv.icu)图文作者信息及本文链接http://www.sgcv.icu/operation/ma/8800099114/01/同时不得将授权文章提供给任何第三方违者本网将保留依法追究的权利

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