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如何拯救失靈的績效管理

正確實施OKR,好處多多。

在人工智能時代,當一切低端、可重復的工作日益被智能化后,這個世界實質上是科學家的世界,只有那些能充分發揮科學家潛能的企業,才能在這個競爭白熱化的市場取得勝利。而對科學家群體,采用傳統的胡蘿卜加大棒的做法,只會制約他們的創造性。所以,績效管理不能停留在1.0時代的單純考核,也不能停留在2.0時代的績效考核+目標管理,而應該往前進到3.0的績效使能模式,從深層的動機層面去孵化和培育科學家的內在動機。

OKR0bjectives&KeyResults,目標和關鍵結果)是績效使能時代中一種以激發員工內在動機為基本理念的績效管理方法。OKR在谷歌發揮了創新發動機的作用。大約從2015年開始,OKR等績效使能方法在中國開始廣受歡迎,華為、百度、京東、阿里巴巴、騰訊等企業都逐步開始試點和引入。

何為OKROKR中的O(目標)是一種追求和方向,KR(關鍵結果)是通向這個方向的里程碑。OKR強調,在做一件事情時,需要先明確目標,找到做事的價值和意義,然后再去思考如何達成這個目標的衡量方法,即關鍵結果。

OKR建議KR通常3~5條即可,過多反而導致精力不聚焦。KR通常是定量的,要能精確地指出其達成對業務究竟有多大的促進作用。

在實際開展過程中,很多團隊為了更好地支持關鍵結果的達成,會再將KR細分成若干任務,即Action。這樣,OKR就擴展成了O-KR-Action三層結構。

在大型組織中,通過設置明確的組織愿景/使命,然后匹配這一愿景/使命細化分解出若干工作任務,并將這些任務放到一個中央任務分發平臺上,鼓勵員工結合自己的優勢去主動認領,從而最大程度地滿足員工的自主訴求。華為在試點OKR時就采用了這種方式。

相比傳統的績效管理方式,OKR具有敏捷開放、公開透明、自下而上、目標和評價解耦四大特征。

敏捷開放OKR不一刀切地設定固定的目標開展節奏,一切取決于業務。團隊無須按部就班地每半年設定一次目標,而是可以根據環境的變化,隨時刷新目標。

公開透明OKR默認情況下是全公司可見的,這能顯著增強團隊成員之間的業務協同,員工既能清晰地感知到自己工作對組織的價值,又打開了目標視野,思考如何為上層組織做出更大貢獻。公開能夠帶來圍觀,圍觀能帶來績效促進。任何員工在任何他想表達的時候,都可實時在線給出一條評論,而不需要像傳統績效管理那樣,定期地由HR去催促主管該做績效輔導了。

自下而上OKR強調,在員工設定目標時,要有相當一部分是員工自己提出來的,而不是上級指派的。只有這樣,員工才會感知目標是自己的目標,不是他人強加給自己的目標,其自愿付出的熱情才會被點燃。

目標和評價解耦傳統績效管理在績效評價時,需要評估員工當初制定的目標完成了多少,績效結果將直接影響員工的升職、加薪等物質回報。這直接導致員工在設定工作目標時,會刻意壓低自己所能達到的目標水平。OKR則將目標管理和評價管理分離,目標管理專注于目標的設定、達成及反饋,而績效評價環節專注于對所做貢獻的公平回報。目標和評價解耦,正是為了卸掉壓在員工身上的沉重的考核包袱,讓他們輕裝上陣,在價值創造的時候只需眼睛盯著客戶,不要總是患得患失,關心自己能分多少。

毫無疑問,正確實施OKR,好處多多。但很多時候,我們在實施OKR的時候,仍然帶著傳統的管理慣性,傾向于事事管控、事事考核、強化競爭和利益誘惑。OKR雖然是一個好工具,但需要我們始終致力于對績效文化的深刻改造,不斷圍繞如何激發員工內在動機這一核心去持續努力。

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