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平安是如何管理180萬人的

平安喜歡做的事情是賽馬制,賽馬制存在兩種模式:“一是個體之間要排名;二是業務之間,我們也會設多個團隊一起賽。”

平安是什么?

這個問題變得越來越難回答。曾經它是一家以保險業務起步的綜合金融集團,但隨著近年來,“金融+生態”“金融+科技”等戰略的陸續實施,平安的業務越來越多元,越來越跨界了。這家公司像三級發動機啟動之后的火箭一樣,高速增長。根據剛剛公布的2018年年報,中國平安的總資產達到7.14萬億元,而2004年這個數字不過2644億元,歸屬于母公司凈利潤也從14年前的31億元,上漲到了1074億元。

“平安在全球企業界都是一個孤例。”4月,平安集團首席人力資源官蔡方方接受《中國企業家》專訪時說。

如何證明這一點呢?不妨參考一下平安集團在《財富》世界500強中的排名。2008年,平安集團剛進入世界500強時,不過排名第462位。但在2018年的榜單中,平安集團已經排到了第29位。

該是為成績鼓與呼的時候了嗎?蔡方方卻說,領先位置和跨界狀態帶給平安的,是危機感。“業務最好的時候就是最危機的時候,我們會擔心這種好能持續多久。”

成為全球孤案的平安擁有超過180萬名員工,包括約140萬名保險代理人,以及40余萬名內勤人員,甚至超過了很多三線城市人口。如何讓這么龐大的組織,保持方向和步調的一致,如何把所有人都綁上這輛“平安戰車”,真不是一件容易事,也讓外界持續地保持好奇。

在本次專訪中,蔡方方坦誠地分享了平安戰車的組織架構邏輯,平安愛用什么樣的人,以及如何能有效地對180萬人實現管理

其實道理都很簡單,無非是幾個關鍵詞:績效導向、賽馬機制、危機感和包容心態。

難的是落實到位,沉淀為企業的DNA

以下為本次采訪的實錄,有刪節:

關于頂層設計

《中國企業家》:前段時間,平安進行了組織架構調整,設立了三位聯席CEO,這是基于什么考慮?

蔡方方:平安的組織架構本來就是偏向于矩陣式管理,有業務執行官和矩陣執行官,兩類執行官相互協調、步調一致地進行工作。矩陣執行官負責專業條線上的工作,例如人力資源、風控、投資管理等。

只是以前業務執行官沒那么清晰,我們按照一定的行業類別、管理重點進行動態的切分和調整,這個人管八個業務、那個人管十個。

其實這次大的架構沒有做出非常大的調整,現在馬總帶領下的三位聯席CEO,分領三塊業務,團體、個人和科技,背后的邏輯是以客戶為導向,今天平安跑到“金融+生態”的復雜程度,各類客戶都有非常強烈的意愿,希望能夠得到綜合金融服務。另外,金融和科技、五大生態圈、生態和科技之間還必須相互賦能。

還有一個原因是基于風險管理的需要,現在團體業務、個人業務和科技的風險都不一樣,需要獨立看。

《中國企業家》:平安似乎更傾向于基于頂層設計的變革,除了組織架構上,在戰略上也是這樣。

蔡方方:是的。平安講究的是戰略規劃、頂層設計,上面的人必須高瞻遠矚,富有創意,下面的人有一些創新,但是是有限的創新,一邊執行一邊創新。一些互聯網公司是大中臺小前臺,鼓勵下面的年輕人往前跑,跑得出來就投資,我們跟他們不一樣。平安是把整個頂層戰略做好,讓大家一起配合著往前跑,大部隊作戰。這種情況下,頂層大腦的年輕和創業精神就很重要。

《中國企業家》:這種基于頂層設計的戰略創新,試錯成本會不會高了一點?

蔡方方:從未來體量和業務單元的配合性,還有金融+科技之間的復雜風險設計來看,我們認為頂層更加有優勢。頂層設計是一旦創新,面會鋪的很廣,戰略方向可以做的很龐大,還能讓各個業務單位互相協同。

如果是底層創新,誰會去投資最尖端,可能很久都無法起實際作用的研發?平安已經建了幾十個研究院和科技辦公室。

另外,平安做慣了B端,客戶里面有很多企業、政府,這種業務并不適合做微創新。尤其金融機構的創新還講究各種風險計量,符合國家政策等,需要全局考慮。但是頂層設計不等于設計完之后馬上把100億的資源砸進去,我們可以通過小步試錯解決,先小范圍試一下,如果OK就放大投資,不OK還可以撤回。

《中國企業家》:您剛剛提到大部隊作戰,平安現在不包括保險經紀,已經有40多萬人了,業務也很多元,如何讓這樣一個龐大的部隊協同作戰?

蔡方方:做了幾個生態圈之后,平安就像一部龐大的機器,我們叫它平安戰車。這種說法起源于德國足球隊。和一個球隊有前鋒、中鋒、后衛一樣,我們也有前臺、中臺和后臺。現在大家喜歡談這個概念,其實我們早在十幾年前就做了前中后臺的分離。

按照集團的整體布局,前臺就是各業務線,銀行、保險、投資、科技,三大聯席CEO帶領。中臺包括科技研發、數據的集中運維,還有投資管理、風控、法律、合規、人事、財務等,我們的戰略、企劃,這些也都放在中臺。

平安對中臺的要求很高,我們有四個形容詞:參謀部、作戰部、指揮部、后勤部,平時一般是做參謀的,做好業務賦能,有什么攻堅的問題,中臺就從參謀部變成作戰部,到前線支援,當然中臺還要做指揮部,發現哪兩個業務應該“牽手”,就指揮它倆牽手。還有后勤部,提供強大的保障,不停地開發各種智慧系統給前臺賦能。

后臺的概念還在,大后援集中,但是慢慢地更加智能化。比如集中客服、集中運營操作,還有一些財務處理、發工資等,現在大部分工作已經被機器取代了。

關于管理

《中國企業家》:平安是一家強調績效文化的企業,但是現在有一種觀點,認為超大規模企業,不能純粹以高績效為導向。

蔡方方:我不相信任何一家優秀的公司不采取高績效文化,因為這樣會很難驅動公司持續、健康的成長。就像一個人,每天睡到自然醒,想吃就吃,想不動就不動,短期很舒服,但很快會發現自己既油膩又臃腫,跑也跑不動,各種病都出來了,高績效文化就是鍛煉文化、飲食技術、生病吃抗生素的計劃,一定要讓公司維持足夠的新陳代謝。每個當下都是很痛苦的,但是回頭看又很感激,就像喜歡跑步的人,每跑到極限的時候很痛苦,回頭來看,會為突破極限而高興,體能也在不斷的增長。有的時候人需要某種壓力變成動力,讓他好好成長。高績效組織就是為了防止大企業病,并且讓每個員工最終實現成長。

《中國企業家》:但是強調高績效文化,搞末位淘汰,會不會加大內耗?并且這種毫無冗余的組織,是否會缺乏韌性?

蔡方方:平安喜歡做的事情是賽馬制,賽馬制存在兩種模式:一是個體之間要排名;二是業務之間,我們也會設多個團隊一起賽。這種情況下不能說沒有冗余,本來可能一個團隊做,卻多設幾個團隊互相競賽。

我想這種情況下,賽馬制本身就是一種高績效模式的表現。人自己跑步可能跑不快,旁邊有人跑就會激發潛能,更高、更快、更強。

講到內耗,如果不采用賽馬制或是不采用競爭激烈的淘汰機制,產生的內耗會更多,因為很快會發生論資排輩、大鍋飯、搭便車,或者說有些人坐在那里不干活也沒辦法拿下他。這種情況下產生的內耗是無形的,年輕人就沒有機會了。

《中國企業家》:一個人的職業生涯中,總會有狀態好,狀態不好的時候,但一旦狀態不好就被淘汰,是不是太殘酷了?

蔡方方:那要看怎么理解淘汰,我一直說“沒有不合適的人才,只有不合適的賽道”。平安不是殘酷到你不行就馬上拿下,會給員工很多機會,有高速賽道也有低速賽道,規則是不一樣的。

今天我狀態不好、累了,在這個賽道上跑不動了,那就換一個賽道,跑慢一點。有一天我精神狀態又好了,突然能量大爆發,還可以跑回快速賽道。當然投入和產出是相關的,競賽本來就講究公開、公平、公正,不能劣幣驅逐良幣。

在平安,干部有“四能”:能上能下、能左能右、能高能低、能出能進。能上能下這句話說起來很簡單,但很少企業能做到,但在平安很經常,公司里起起伏伏很多,大家習以為常。能左能右,就是我能干這個事,也能干那個事,團隊經常調來調去、輪崗、多范圍拓展。薪酬也是能高能低,這些都是保持活力的表現。

《中國企業家》:平安的末位淘汰率有多少,考核周期一般是多長?

蔡方方:淘汰率不能一概而論,要看不同的業務模式。我們有七個人員序列,每個序列都有不同的考核周期,也都有自己的晉升、降級、發獎金的基本辦法。

管理人員要相對穩定,如果兩年考核都在后10%,我們要強制進行培訓、強制進行輪崗,還不行就要淘汰。要是兩年都排在后10%,他一直不努力,就確實要換賽道了。可能換另一個地方,降級或者其他,也不排除出去。

《中國企業家》:三位聯席CEO的設立也有賽馬的因素嗎?

蔡方方:現在這種組織架構有利于人才梯隊的培養,這也是其中的一個考慮,但不是最重要的考量。賽馬在平安無處不在,包括馬總都要接觸賽馬機制,只不過他跟市場賽。

《中國企業家》:跟市場怎么賽?

蔡方方:平安人每天都有“三比”,跟自己比、跟計劃比、跟市場比。馬總也要比,跟自己比,看相比過去的業績是不是增長;跟計劃比,看自己的計劃目標是不是大幅超越董事會的目標;跟市場比,平安作為一個整體,是不是市場上表現最好的公司,各家子公司有沒有在各自的市場上做到最優。

連馬總都要接受市場的洗禮,要參加賽馬,下面的人不參加怎么行?機構之間每天都在賽跑,深圳公司和上海公司賽跑,平安銀行的兩個分行比比誰跑得快。業務競賽是無處不在的,所以平安的員工精神煥發,特別振奮,就是因為每天都在鍛煉。

《中國企業家》:對馬總的賽馬,會有獎懲嗎?

蔡方方:董事會會給馬總獎懲,馬總的薪酬是董事會定的。

《中國企業家》:平安無時無刻不在強調績效指標,會不會給員工造成很大的心理壓力?

蔡方方:人們常常把績效理解為一串短期的數字,但我們強調的績效是個廣泛概念,短期的數字、長期的投入、個人的文化價值觀,包括配合性、協同性,這些東西都要權衡考慮。還有短期貢獻和長期的潛在貢獻,我們也都會考慮。這幾個統一的考慮就會解決你剛才說的問題,指標如果僅僅是一串數字,人和公司之間就只是交易行為。

《中國企業家》:企業拿錢來買你的時間。

蔡方方:我們不是這樣,短期業績肯定是要的,公司需要向股東交代,但長期價值貢獻也非常重要。平安的績效考核里有幾個東西很關鍵,除了定量的指標,還有定性的考核,比如說你做了什么新的、有價值的項目,你做了什么有價值的貢獻、新的點子,你為公司創造什么額外的東西,這些是我們比較強調的。

短期的業績和長期的價值貢獻我們都要考慮,還會考慮在達成這個業績的時候有沒有一些偏離價值觀的行為,是竭澤而漁,還是穩健、健康地完成這件事情,增長是不是可持續,有沒有為未來的增長埋下伏筆,你的行為是不是符合公司倡導的方向。另外,本位主義也是我們考量人員的核心指標。

《中國企業家》:對100多萬員工進行定性考核,是不是一件很難的事情?

蔡方方:這個問題問得非常好,我們以前也經歷過這個問題,績效管理一抓就死、一放就亂,要么勞民傷財做一大堆,要么敷衍了事隨便填兩個,“你很好,你也不錯”,就算了。

現在我們致力于打造智慧系統,從績效指標的分解、調整、追蹤、輔導、后面的應用,包括我們績效管理系統還可以和員工培訓打通。現在的智慧系統是很敏捷的,年初定的指標分成定量、定性、重點項目、核心工作、額外工作,中間還涉及到任務派發和任務取消。隨著項目周期或者業務結束很快來一個評分。一般看不同的崗位,大部分的是半年一次,前線的崗位,因為沒那么復雜,可能更短的周期。

《中國企業家》:平安原本是傳統金融企業,但現在“+”了很多概念,科技、房產、醫療等,業務跨度特別大,管理上實現既貼合每個行業的特征,又不失掉平安的底色,是不是特別難?

蔡方方:這兩年確實像你說的,很痛苦,我們現在三十多個子公司,年紀從20歲到60多歲,薪酬可能相差100倍,還有跨地域、跨年齡層、跨國籍等,而且是多代際、多生態。他們現在變得特別快,戰略的轉型、迭代更新都變得特別特別快,而且人員的性格特點也不同,所以你激勵他們的模式也變得很復雜。在平安工作二十年的老干部、傳統金融業的人,你跟他說話的方式,和二三十歲的科學家完全不一樣,他們找的人、獲得信息的方法、接受指令的方法也全部不一樣。

關鍵是這些東西導致我們很多摩擦,溝通的成本越來越大,擴張的時候也發生了很多的問題,這些都是存在的痛點。后來我們經過一系列的痛苦掙扎,發現有一個核心方法,可以在高度動態的戰略轉型和多跨度業務,多元、多代際的場景下把人力資源管好,其實就是讓直線(業務線)成為自己最好的人力資源經理。

最終的解決方案是一套智能化系統,這套系統可以賦能直線,讓直線經理成為最好的HR;也賦能員工,員工獲得自助服務,自己不用通過中介,我們也叫脫媒。

關于用人

《中國企業家》:哪種人是平安最喜歡請的?

蔡方方:我們請人有三個最核心的干部素質:一是這個人必須要做到高處著眼、低處著手,高處著眼的意思是目標遠大,他要看的很遠,低處著手是要知道怎么落地,一步步從低做起。二是必須很專業,同時他有高度的再學習能力,這是融入的基本前提。平安的業務在不停地創新,而且是在平安的資源平臺上進行創新,所以他必須跨界融合平安已有的業務、已有的資源,所以必須有再學習的能力。第三個是必須很有性格,這是平安的特點,有性格的意思是有推動力,平安的人我們經常叫有狼性,有些人叫有殺氣,每個人都是眼睛冒著綠光。老好人,人家一說就退回去,不堅持也沒有說服和溝通的能力,這種人你請他過來也很難融入。

為了把這三個地方找對,我們設立24個維度的篩選標簽,正向、反向,通過各種方法對人進行篩選。而且我們還有一個方法是七步成詩,有七個和高級候選人、空降兵溝通的步驟,其中我們會分別就業務模式、頂層規劃、落地規劃、團隊構建、組織架構、投入產出、績效目標等全部討論過、全部達成一致,覺得OK了再過來。如果都談到這個地步了,請人不成功的概率本來就很小了。

《中國企業家》:您怎么看待原生干部的問題?有的公司很喜歡用管培生,但平安的不少高級管理層都是后來加入的。

蔡方方:應該說不同時期有不同的用人策略,沒有一種策略是最完美的,只有最合適的。如果一個公司的業務模式非常穩定、一脈相承、線性增長,對這種公司來說,可能自己內部培養的人、文化的沉淀、傳承非常好。如果一個公司是跨越性的發展,突然從單一變多元,培養是來不及的,就得新老結合。

我們強調新老結合,一部分找外面的人過來,他給我們帶來全新的思路,再讓一部分內部的人,把平安的資源和思路結合,如果不這樣互相摻雜是做不成的。

《中國企業家》:平安已經有30多年歷史了,如何讓空降兵快速地融入?

蔡方方:首先請人階段要做對,就好像看病,診斷做不對,后面什么高級的藥都治不好。請對人以后,平安文化兩個核心的要素:一是危機、二是包容,這是融入最基本的溶劑。

危機,危機無時無刻不在,因為有危機感,所以人的學習意愿就很強,我作為老人,你作為新人,我學習意愿是很強的,雖然你薪水比我高10倍,我來不及妒忌你,因為我很希望向你學習。

包容,包容不是老好人,不是你什么東西我都包容,如果你這個人能創造價值,我把其他與此無關的東西都包容,不管說什么語言、男或女、高或矮,好看或不好看、國籍、性格、脾氣多臭,都無所謂,我都包容你,我看中的就是核心的價值,能不能給公司業務帶來增長,能不能有值得我學習的地方。

這兩個文化已經深入到平安的DNA,因為危機所以包容,因為我很想學,只要能學、能融合就可以。這兩個東西是平安核心的底層文化。

還有一個元素是簡單的績效文化,在平安,資歷沒有用、背景沒有用、拼爹也沒有用,什么都沒有用,只有業績有用,就是好好干活,英雄莫問出處。大家都追求高的目標,高的目標很高,每年都挑戰,我跟你必須拉在一起,一起來完成,不然大家都完不成。簡單和績效導向,這兩個東西會導致融入性很好。我講的這些東西看起來很抽象,實際上如果沒有這些東西,我把所有融入的制度給你,你都是學不會的,融入制度大家都可以做,步驟都可以學,但文化的精髓就像機器的潤滑油,沒有的話,光有電是轉不動的。

《中國企業家》:很多大企業都在進行干部的年輕化,您認為有此必要嗎?

蔡方方:我覺得對于大部分企業來講是非常必要,我們不得不承認,根據人力資源的研究,35歲是人創造力的拐點。一個人在35歲之前,桀驁不馴、不聽權威,有很多創新的想法,但35歲之后,就開始慢慢向現實低頭,開始形成定性思維。

平安的整個團隊很年輕,平均年齡才30歲。但不同的業務條線又有不同的年齡特征。比如說對于大型的金融機構,從業者需要經驗的積累,35歲還很年輕,拐點會往后推。金融業和高科技行業還是有區別,科技行業可能30歲就到拐點了,但在金融業,45歲往往是正當年的時候,又懂金融、對公、對私、風控,培養得最成熟,是公司最寶貴的資產。我們沒辦法讓他們退休,太浪費了。

對于平安而言,我們新老業務都有,有幾萬人甚至十萬人的企業、機構,它們的一把手就需要資歷,所以我們更強調升級他們,注入新的科技元素,心態年輕比物理年輕更重要。平安的領導層年齡區間很大,馬總六十多,但他比二十多歲的人還充滿好奇心。不止馬總一個,我們公司還有一些六十多歲的領導也是這樣。

我們現在做了很多事情是讓員工保持心態年輕,其中一個就是“危機感和績效導向”,這個東西就像跑步一樣,跑步是不是很痛苦?但跑步、鍛煉的人都顯年輕,五點鐘起床的自律的人都顯年輕。所有的這些東西就像我們的績效管理,既是壓力也是動力,人在不斷的奮發進取過程中會保持年輕。

平安一般的管理層每天工作至少十多個小時,像馬總那一類可能工作二十個小時,看上去都很年輕,精力很旺盛。

另外,我們還會給所有人貼上科技的標簽,科技新陳代謝很快,他必須不斷地跟進和學習,心態上也會變得年輕。

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