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CEO必懂的7个魔鬼定律发现这类员工赶紧请出团队

为什么你的公司变成了自己曾经痛恨的样子

|本文由正和岛原创
|首发于微信公众号正和岛IDzhenghedao

口 述刘润 润米咨询董事长 互联网转型专家

我是某企业的高级商业顾问刚?#40092;?#23427;的?#35789;?#20154;时公司才几十人现在已近千人

?#35789;?#20154;和高管们?#20960;?#35273;如今的公司远不如创业时那么有活力公司正在变成他们曾经痛恨的样子组织越来越大流程越来越多?#24049;?#36234;来越复杂于是很想回归创业

但回得去吗这就像很多人成年后总怀念孩提时代的?#31354;?#24076;望永远不要长大想回去是不可能的每个人生阶段都有那个阶段的活法每个企?#21040;?#27573;都有这个阶段的管法以下是我总结的7个管理心法

酒与污水定律

务必把这类员工请出团队

负能量扩散的能力十倍甚至百?#38431;?#27491;能量

打个?#30830;?#20320;把一勺酒?#33735;?#19968;桶污水得到的是一桶污水反过来把一勺污水?#33735;?#19968;桶酒里呢得到的还是一桶污水

不论生活还是管理中都是一样也许你身边就有这样负能量的朋友他们眼里的生活永远都是灰色的和他们聊天就是听他们抱怨他们像黑洞一样一点点?#31859;?#20320;的能量?#30475;?#32842;完你都觉得心累甚至怀疑人生

稻盛和夫?#20498;?#20154;有可燃型自燃型和不可燃型三种玩世不恭的人就是第三种怎么激发都没有善意怎么激励都不会努力

这样的员工管理者应该尽?#30475;?#22242;队里请出去或者限制使用他们和公司没有一致的目标行为有极大的不确定性很容?#33258;?#19968;些关键?#24405;系?#38142;子出问题

蘑菇定律

谁跟我谈战略我开除谁

网传一个故事华为有一个刚入职的新员工对工作充满激情非常努力上进他在工作中发现了很多战略和管理上的问题忧心忡忡于是他非常认真地给任正非写了一封万言书?#20445;?#35848;自己对华为经营战略的看法和建议

任正非十分感动然而拒绝了他的建议并且批复此人如果有精神病建议送医院治疗如果没病建议辞退

很多人可能会大跌眼镜怎么可以这样啊但会这么做的人何止是任正非马云也?#20498;?#31867;似的话?#25112;?#20837;公司三年的员工不要谈战略先把战术做好再考虑战略的问题谁跟我谈战略我开除谁

为什么会这样这就涉及对新员工的管理?#22242;?#20859;问题新人成长过程都会经历?#25226;?#39640;手低的阶段每个在运动会?#19979;?#36807;零食的同学都觉得自己有商人的基因每个学生会干部都觉得自己洞悉管理之道每个失?#20498;?#30340;人都觉得自己看透了人性

现实中他们在公司像蘑菇一样缩在角落只做简单重复的事没人管没人问有人把这种状态叫作蘑菇定律

所以对于年轻的新员工管理者应该给他们足够的关怀和鼓励培养他们从简单务实的事情做起严格要求促进他们快速成长现在越来越多的国内企业学习外企的管理培训生计划来培养一些有潜力的蘑菇

套娃定律

兵熊熊一个将熊熊一窝

很多管理者嘴上不说但在用人上经常出现一个问题套娃现象?#20445;?#39038;名?#23478;?#20687;套娃玩具一样一层比一层小

如果招到一个比自己优秀的人他们心里通常会有一种担忧这个人有一天会不会取代我他们的安全感都建立在我必须是整个部门最优秀的基础之上这就导致?#21451;?#20154;阶段开始管理者会阻止更优秀的员工加入越平庸的管理者越是如此这就是所谓兵熊熊一个将熊熊一窝

美国钢铁大王卡耐基的墓碑上?#22871;牛?#23433;息在这里的是一位知道选用?#20154;?#33021;力更强的人来为他工作的人卡耐基之所以成为钢铁大王并非由于他本人有什么过人的能力而是因为他敢用比自己强的人并能激发他们的长处

中国历史上的这方面典型是汉高祖刘邦刘邦承认自己谋略不如张良治国不如萧何打仗不如韩信但坐上龙椅的偏偏是他

作为CEO要时刻?#35789;?#33258;己我是不是套娃现象中最外面最大的那个套娃

贝尼斯定律

人才是公司最可贵的资产

我遇到过这样一位老板我们聊着聊着他突然冒出一句话我的公司最大的问题就是员工和我的差距

我被他一脸恨铁不成钢的神情惊呆了显然他认为公司发展遇到的问题是这届员工不行?#20445;?#38459;碍了他本可以获得的更大成功

真的怪他们吗你付给员工5000月薪就别指望月薪2万的职位要求

应该怎么办让员工越来越?#30331;?#19981;要把员工当成消费品试着把他们当成投资品工作是消费培训是投资著名企业管理学教授?#33268;ס?#36125;尼?#39038;担?strong>员工培训是企业风险最小收益最大的战略性投资

具体可以考虑使用7-2-1模型就是对员工培训的投资70%来自工作中学?#21834;保?span>20%来自向他人学?#21834;保?span>10%来自正式的培训

几乎所有的世界500强公司都信奉贝尼斯定律?#20445;?#25226;人才当投资品?#24405;?#22369;航空每年花1亿美元培训员工美国联邦快递基层员工每年能拿到2500美元去念书IBM的人均培训费为每年3000美元

旁观者定律

责任除?#36828;?#31561;于零

我在一家公司担任商业顾问有一次开会帮助他们梳理管理架构梳理到责任分配时我大吃一惊这家公司最重要的?#23548;?#36131;任销售额和利润是由营销副总裁和产品副总裁两个人同时承担的

社会心理学有个概念旁观者效应一个人被要求单独完成任务他的责任感会很强但如果几个人被要求共同完成每个人的责任?#34218;?#22823;大减弱这对企业的伤害巨大如果你觉得这件事需要很多部门共同协作你也确实?#25165;?#20102;各部门职责但还是要指定一个最终责任人

另外权力是热的责任是冷的如果不干预责任会下沉到最基层权力会上浮到最顶层管理者造成基层有责无权顶层有权无责换句话说做好了是上司的功劳出了问题就甩锅给下属

上级指派下属下属做砸了上级还是要承担责任因为上级的责任是所有?#24405;对?#20219;的总和这?#24425;?#20026;什么一些重大事故发生后高官必须引咎辞职

拜伦定律

别把授责当授权

美国内陆银行总裁D百伦说授权他人后就完全忘掉这回事决不去干涉也就是中国人常说的用人不疑

很多管理者误把授责当授权这事员工负责失败了员工承担责任至于决策权如果员工的决策和老板一致听员工的和老板不一致听老板的

授责不授权是对拜伦法则的最大误解一定要懂得授予与责任匹配的权力优秀的领导授权时甚至保留一些责任万一失败了主动承担部分责任

美国著名橄榄球教练保罗贝尔曾?#20498;?#22914;果有什么事情办糟了那一定是我做的如果有什么事情做得很好那一定是我们一起做的这是我们取得?#28909;?#32988;利的秘诀

授权授的是决策权即面?#38405;?#26631;选取路径的权力也就是说定义了结果后就别对怎么走指手画脚很多人都遇到过这样的副驾驶你开?#25285;?#20182;比你还紧张刹车刹?#25285;?#24038;转左转靠右靠右你说那你来开吧他说你开你开我信任你

既然授权给了司机就闭嘴做个安静地?#31859;?#22320;图的副驾驶

每个上司都?#19981;?#32473;自己补台的下属同样地每个下属也都?#19981;?#32473;自己搭台的上司

不值得定律

命令式管理已过时

什么是不值得定律就是如果你觉得一件事不值得做你就不会把它做好

不值得定律是用人时最重要的定律之一它要求管理者必须赋予每件事值得做的意义而不是模仿战争片说这是命令

即便是军队也非常注重赋予战争以意义电?#21834;队?#25954;的心里有个场景大战即将开始威廉华莱士在阵前说告诉我们的敌人他们或许能夺走我们的生命但永远夺不走我们的自由

做任?#25105;?#20214;事情都有What做什么Why为何做和How怎么做三个部分最差的管理者只告诉员工做什么好一些的管理者教会员工怎么做最好的管理者会告诉员工为何做

结语

梦想归梦想绩效归绩效

管理不永远都是大团圆结局管理还要时常做出真正艰难的决定

不管是激发善意设计系?#24120;?#36824;是知人善用反求诸己管理最终都要对绩效负责真正对绩效负责一定要懂得平衡三件事

第一功劳与苦劳有人常常说我虽然没有功劳但是也有苦劳大部分人可能只关注自己的付出并不关心付出的效果但作为管理者要清楚可以为苦劳鼓掌但是为功?#36879;?#38065;

第二梦想与现实活着是目的还是手段当活着不是问题的时候活着是手段意义才是目的可是当活着都成问题了这时活着就是目的本身

企业也一样赚钱是目的还是手段当赚钱不是问题的时候赚钱是手段梦想才是目的可是当赚钱都成问题了赚钱就成了目的本身

第三理论与?#23548;?#27599;过一?#38382;?#38388;管理界就会流行一些新鲜有趣的管理理论很多人像追星一样?#20998;?#36825;些理论甚至像研究一根针尖上可以站几个天使一样钻到牛角尖里

德鲁克说管理首先是?#23548;?#26377;用的就是好的新的漂亮的不一定就好

文章转载自正和岛IDzhenghedao禁?#39038;?#33258;转载如需转载请联系正和岛授权

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